能源、原材料、出口退税政策、人工成本以及人民币升值和反倾销等国际因素已经使单纯依靠价格优势的中国制造业面临非常严峻的局面。如何再定义“中国制造”？如何化解企业“高成本”？
当企业丧失成本优势，将会怎样？
常州宏事达电气制造有限公司总经理金宏以制衡制造商为例，给出了三种选择：
一是择机转行或转型，针对企业的制造方法、手段、设备、技术储备等不同的特点向相关行业转型，就像当年东芝、日电以及IBM都曾制造过商用制衡器，但无恋战；
二是以偷工减料作为应对策略，如将ABS改为增强塑料或在其中掺杂大量废料及回料、用不锈铁代替不锈钢、用铁皮支架取代铝合金支架、用回收的元器件来装配PCB，但这无疑是饮鸩止渴，自取灭亡；
三是选择向价值链上游转移，例如培植企业文化、优化物流、实现敏捷制造、加大创新及研发投入，在国际上进行OIML、EC、NTEP等认证。而高端OEM利润空间相当大，成本压力就会相应减轻。
这并不是一种假设，遗憾的是，中国制造正在接受“高成本时代”的考验。
低成本 正在逝去的地平线
7月23日，商务部与海关总署对1853个塑料原料及制品、纺织纱线、布匹、家具等商品进行了出口限制。这将使加工贸易企业的出口成本有可能骤然上升30%。安邦分析师同时指出，结构性的矛盾是这一切的罪魁祸首，中低档产品供大于求，同质化无序竞争严重。
外电对中国制造的批评固然有炒作的成分，但是，一个信号再次传出，中国“低成本、低价格”的优势正在发生变化，“高成本时代”即将来临。包括由于经济增长随之而来的人力成本的提高。调查表明，上半年，人力的工资成本增幅达到了16%。而按最近颁布的劳动法，在一个企业工作两年以上，就可以跟公司签不定期合同，如果公司违约，就需要赔钱，从某种意义上说，也是企业成本的提高。
事实上，早在两年前，“中国制造”就有了“高成本时代”即将来临的劝诫。经济学家魏杰那时称，“中国经济比专家预计的提前10年进入了高成本时代。”之前，一些经济学家对高成本时代出现的预测是2015年。
这位盛世危言的经济学家特意撰文——《关注和应对高成本时代的到来》，并认为，如果不做好准备，这样的冲击，对中国企业来讲将是致命的。
在魏杰看来，6大原因导致了高成本时代的到来：能源、原材料、交通运输、土地与环保等生产条件、人工成本以及人民币升值和反倾销等国际因素。魏当时为企业下了四帖药：粗放型增长转向节约型经济；成本优势战略转向技术优势战略；调整产业结构，抛弃那些容易引发成本上升的产品，转向高附加值；通过变革以提高企业效率抵消高成本影响。
魏的观点其后在江浙、广东等沿海经济发达区域得到了响应。2007年3月，由北京、广东等地社科院联合撰写的“2007年中国区域发展蓝皮书”称：成本不断上升，环境治理压力日益增大，珠三角经济发展进入高成本时代，外向型经济发展环境日趋严峻。
在低成本时代，“薄利多销，以量取胜”为制胜法宝。但在中国，低成本往往不是靠技术与生产管理获得，而往往依靠资源投入来实现。一位美国的观察者称，中国企业成本控制并不佳，假如美国生产一件产品需要3道工序，而中国则需要17道工序。一个主要的原因是中国经济增长依靠的不是大公司，而是小企业。另一方面，中国企业在削减成本时，常常因顾及当前而无暇为未来设想，结果反而丧失研发、创新、渠道建设等能力，最终导致竞争力下降。这种低成本的方式，最终将陷入技术简单、产品附加值低的过度竞争困境，而在中高端市场乏力。
到了重新考虑企业系统的时候
“高成本时代”企业的对策注定是一个长期而漫长的摸索过程。一个不得不承认的现实是，包括社科院工业经济研究所副所长金碚等专家认为，“低成本，低价格”在今后很长一段时期内仍旧将是中国工业在全球经济的竞争优势所在。但是金碚同时也认为，中国经济的增长与增长方式的转变也注定了中国企业在成本横向比较时会上升。
“然而成本控制只是前提条件，中国企业到了重新考虑企业系统的时候了”。营销专家刘海峰认为，“你的质量可以不是最好的，价格不是最优的，但是一定需要为客户创造价值。” 也有人建议先做文化后卖酒，在商业模式上以顾客为核心、以品质为基础，以差异化为手段。
企业要在今后的发展中摆脱一味低成本的束缚，品牌、技术、产品结构、产业升级常常被认为是应对高成本时代的解决方案。“不光讲产品，也讲life style。”定位大师阿尔 里斯从其专业本位的角度出发，就曾指出，中国企业未来必须加强产品品牌的建设。
“何况，国际竞争，靠低价不一定能赢得客户。”刘海峰力图举例说明：Ups就是一个很好的例子。当时ups刚进入中国不久，一次ups的老总和国内快递公司的老总做客央视对话。主持人问国内快递公司：“ups进入中国，您害怕吗？”对方回答：“不怕，因为他们没有渠道，而且他们的成本比我们高。”事实的确如此。然而他只猜中了故事的开头，没有猜中故事的结尾。由于Ups精准的掌握了国外客户的需求，他寻找到国内的供应商，比如一家纺织加工厂，条件很诱人：Ups负责在国际上寻找买家，负责运输，还负责结款。即使价格比国内公司高出一些，但加工厂因此打入国际市场，赢得上千万订单。加工厂的选择毫无悬念。
近期，有自有品牌的李宁、百丽国际、安踏体育股价大幅上涨，而为耐克和阿迪达斯代工的裕元集团股价却在下跌，除了市场对国内、国际市场的期望，也未尝不是中国企业品牌的一种支撑。
此外，系统的建立不独与企业的运营模式有关，生产链、产业集群、配套能力也同样重要。
在另一个方面，中国企业单纯依靠某一项可以被简单复制的优势在全球市场竞争的时代，已经或者很快就要过去了，中国制造业需要——主动变革你的商业模式 二甘醇牙膏、宠物食品、水产品、轮胎、玩具……一连串的出口商品质量事件，使中国制造业面临着巨大的阴影，未来全球采购商会对中国制造商施加压力，不断提高质量标准；而在国内，政府监管部门亦会采取更加严格的监管措施…… 随着外部市场监管力度的加强，产品标准的迅速提高，对于中国制造业所带来的直接影响就是制造成本的快速上升。近几年内，出口退税的减少、人民币升值、原材料成本上升、技术劳工的短缺等因素，已经使得单纯依靠价格优势的中国制造业面临非常严峻的局面。以电子和电气设备、纺织品和皮具、农业与食品饮料三个行业为例，仅2001年至2005年，电子和电气设备行业的利润率从15.3%降到11.3%，纺织和皮具行业利润率从11.4%降到10.9%，农业与食品饮料行业利润率从17.1%降到15.3%。原材料、劳动力成本持续上升，外部监管更加严厉，将使中国制造业的利润空间继续减少。 在如此严峻的形势下，中国制造业企业如何应对？单纯依靠价格这一传统杀手锏的做法，尽管依然有效，但是改进的空间却已经非常有限了。可以这么讲，单纯依靠某一项可以被简单复制的优势在全球市场竞争的时代，已经或者很快就要过去了。中国制造业企业必须在维持成本优势的同时，兼顾其他的竞争优势，这就需要企业超越过去作坊式的发展模式，培育出成熟的组织能力，从过去机会导向型的发展彻底转化为能力导向型的发展。只有基于成熟组织能力的发展，才能够提高对于资源的获取能力和使用效率，才能够提高在产业链中的地位，才能够从根本上解决目前所面临的危机。这种成熟的组织能力，要求企业能够真正建立起规范系统的管理模式，以长期目标为导向，而非仅仅关注眼前利益，平衡兼顾多个竞争要素，以系统的视角进行决策。并通过在产业链内延伸投资，增强产业资源掌控实力；或形成产业联盟，提高对供应商和采购商的侃价能力；加大产品创新研发投入，提高产品附加值；提高质量标准，进一步挖掘降低成本的潜能；形成以品牌为核心的营销体系，关注最终消费者需求，不断创新营销手段……使中国制造企业走向更高层次的竞争模式，真正培育出长久的竞争力。 举一个现实的例子，有一家外贸出口的企业，在几年前开始面临原材料和劳动力成本的上升，加之国际采购商不断施加的价格压力，导致利润空间越来越小。于是在这种压力下，企业开始谋求商业模式的转型。 该企业通过收购国外品牌，大力开拓国内市场，成功转型为快速发展的品牌服装企业。在引入咨询后，企业内部建立起非常规范的母子公司管控体系、战略绩效及人力资源管理体系，使其人员素质、组织能力得到很大的提升。而其下一步将完善全国分销网络，并投资升级研发体系，进一步扩大在国内的市场占有率。经过此次成功转型，这家企业已经具备了决定开创局面并迅速发展的能力。面临逐渐恶化的外部环境，中国制造企业可能最需要考虑的是重新理解所处的竞争环境，选择主动变革商业模式，充分利用市场、战略、资源、地域、技术等等可以利用的一切机会，寻求自身差异化的发展战略，唯有如此，才能够彻底摆脱危机，获得长久的发展。 中国企业还必须舍得做人才的“长线投资”
“必须要重视人才，以前过度以成本为导向，现在必须考虑如何发现人才的价值。” 某招聘网总裁张建国认为，在低成本扩张的时代，一些老板的理念就是靠榨取工人的劳动，如果还不改变理念，将来必然会被市场淘汰。
“许多制造业企业过去是不重视人才的。甚至不知道人才在市场上的价格与待遇。”张建国告诉记者，以前服装制造业，设计师才2000～3000元/月，“这怎么可能吸纳优秀的设计人才呢？”又譬如说吸纳优秀的品牌经理，没有10000元以上的月薪，怎么能吸纳到行业中优秀的品牌经理呢？
正如雅戈尔董事长李如刚所说：“一个拿着微薄收入的工人是不可能做出阿玛尼的。”
事实上，对人才的管理正是中国企业家最大的弱项之一。过去的两年里，Hay公司的中国区总裁陈玮对40多家企业规模上100亿元的企业家进行了访谈，而每当陈玮请被访者回答当前最大的挑战时，人才的短缺常常成为答案。“他们也许是最不重视人才培育与储备的企业家”。在Hay公司对中国企业家与全球其他国家企业家的对比中，中国企业家一个显而易见的弱势就是“重于进攻、疏于防守”，打价格战是好手，但在组织能力建设、人才储备以及对未来市场的培育上却显的薄弱。
“站在未来，你会看到，一批企业会成长起来。他们有着明显不同的人才结构，建立了自己的经营模式，在行业中马上能体现它的竞争优势。”张建国劝诫那些漠视人才的企业，“有些事情并不是能固守的住的，时代在变化，企业必须调整人力资源结构。”
在张建国看来，企业员工工资成本的递增并不是影响竞争力的关键所在，如果建立了产品的品牌和渠道，中国企业员工的工资即使上升1倍，其劳动价格参与国际竞争，也还有竞争力。真正的问题在于中国企业缺少合理的人才结构。譬如缺少那种真正懂得国际化渠道的人才，这类人才有经验，能帮助企业建立起全球渠道。但是，在劳动力市场上却很难寻找到此类人才。这种缺失将是长期的，除了引进，更需要5～10年时间传、帮、带，通过培养来形成成熟的国际化人才市场。
“企业在人才方面要有长远打算，不能只强调短期。”张建国说，否则在高成本时代，企业有了发展机遇时，有了资本实力，却无人才支撑。
